成功地板企業的戰略模式解析

研究表明，成功和失敗的地板企業間的差別，并不完全在于是否洞察了外部4大環境變化，更關鍵在于是否采取了正確行動。同時兩者在運營過程中的主要差別，在于企業內部8大關鍵要素的變革步驟和內在一致性上。如果地板企業8大關鍵要素變革步驟有序、內在協同，可以保證企業在市場競爭中的正確方向，使之擁有持續競爭力。反之，則企業各要素呈游離狀態，市場表現散亂，將逐步喪失市場主動。

更深入的研究還發現，成功地板企業對內部8個關鍵要素變革都遵循4個有序的步驟展開，且始終有條不紊。

第一步，他們進行了正確的“戰略定位”，比如他們總是在品牌差 異化領先戰略、渠道低成本領先戰略或者集中化戰略3種戰略中選擇一種戰略定位，并持之以恒;第二步，他們進行了更具戰略意義的“區域市場布局”，準確界定了是選擇“中心輻射戰略”還是選擇“包圍突破戰略”;

第三步，他們依據戰略定位和區域布局，進行了“營銷組合策略”的優化，對“產品、價格、渠道和促銷”的營銷要素做出了有效調整，以適應自己的戰略定位;第四步，也是最重要的一步，他們都將“組織管理模式和資源配置”進行了一致的配置和實施，要么是建立了更具決策彈性機制的組織以加快市場響應速度，要么是優化了資源投入審批流程，提高了運營效率。整個流程先后有序，環環相扣，這樣才能確保8大關鍵要素變革得到良好的統一。

第一步　明確戰略定位

營銷戰略是企業應對市場環境變化的核心樞紐。從企業外部看，營銷戰略必須具有很強的競爭性，體現企業在市場中無可替代的地位。從內部看，營銷戰略又統攝企業各個營銷要素，指導企業競爭資源的配置，主導組織結構和管理變革，使企業各個環節在統一方向上相互配合，形成合力。

我們發現成功的地板企業營銷戰略都是清晰的，而營銷戰略的不明晰一定帶來企業競爭的失敗。因為清晰的戰略能夠準確有序協調企業營銷要素，而含混的戰略必然導致企業營銷要素游離不定。

事實證明，成功的地板企業在營銷環境變化的關鍵時期，總是表現出卓越的戰略管理能力。比如，在98年，圣象在業內率先實施品牌系統超越領先戰略，搶占了市場認知第一的位置。在02年開始的行業格局調整期，地板品牌劇增與渠道資源稀缺性的矛盾最終引發渠道資源爭奪戰，行業新秀一度對圣象形成沖擊，圣象適時進行了戰略調整，通過組織變革創新，再次率先在全國范圍內設置分公司，吸引優秀經銷商入股共同組建聯營公司，通過部分決策權限的下放，增強組織對市場響應的機動性，不僅確保了渠道成員結構的穩定性，更進一步加強了渠道擴張能力。正是因為連續在關鍵時間，實施了正確的戰略調整，圣象成就了長達12年的行業領軍地位。

第二步　謀劃區域布局

由于中國區域經濟發展的不均衡，消費水平層級的高低，消費習慣的不同，因此國內地板區域市場的消費存在很大的差異性。同時，地板行業 “深涉性”特征，使得品牌格局的真實性與消費者認知形成了高度不對稱，再加上大部分地板企業的渠道推力依賴于各區域的經銷商，使得各區域市場之間競爭狀況完全不同，因此很難用一兩種固化的競爭模式獲得全面成功。這也給地板行業區域性品牌的形成創造了良好的培育環境。盡管，經過多輪市場競爭后淘汰了一大部分區域性品牌，但留存下來多是在各區域內擁有廣泛影響力的區域強勢品牌，他們在區域性的強勢程度，短期內一般品牌也難以超越。這些品牌主要分布在華東、東北、西南、中南地區。比如，在華東地區，南京的鑫屋、格林，無錫的錦繡前程、徐家，蘇州的先鋒等。從區域布局范圍來看，短期內區域強勢品牌和全國性品牌共存的格局仍然難以改變。但隨著行業領軍品牌戰略部署的實現，行業集團化品牌一定會誕生，屆時部分資產優質的區域強勢品牌很有可能成為品牌巨頭的并購或合作對象。

我們發現，那些成功的地板企業在變革過程中，對區域市場布局有非常明確的策略。比如02年才進入地板行業的揚子，發展初期就著眼于全國版圖的市場布局。但其實施過程并非急于求成，而是先實施中心輻射戰略，搶占全國各省會城市。同時將有限資源集中于對強化品類需求更廣泛的北中國區域及企業周邊的蘇滬皖兩省一市，并確立為核心市場。通過核心市場省會城市的標桿效應，在轄區內密集布點，逐步建立了以山東、東北三省、甘肅、山西、河南、河北、四川、安徽、江蘇、上海等10多個核心省級區域并形成連片效應。而后，利用其在北中國區域整體市場影響力及積累的資源，針對其他省級市場滾動發展。目前揚子在國內擁有有效網點1100多個，通過短短5年的時間躋身行業第一軍團前列。

由此可見，成功的地板企業總是以前瞻性發展視野布局市場，利用時間或空間的集中，將有限資源調配，為未來進行投資;而失敗地板企業常常以現有銷售貢獻率決定資源投放，為眼前利潤進行規劃和投入。對一個全國性地板品牌來說，他的市場布局一定要著眼于全國大版圖，對于區域強勢品牌而言，則要對區域內整體和周邊地區有通盤認識，并要時刻關注其他品牌戰略區域是否與本品牌重疊，以及一體化防御戰略的準備。